来源：Open Yale Courses，耶鲁大学，ECON 252（2011）。

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金融市场（2011）

ECON 252（2011） - 第14讲 - 特邀嘉宾莫里斯·"汉克"·格林伯格

第一章 莫里斯·"汉克"·格林伯格介绍 [00:00:00]

罗伯特·希勒教授：今天我非常荣幸能邀请汉克·格林伯格先生来到课堂。我们已经讨论过他的职业生涯，在此再作简要回顾。这是一段极为非凡的历程。它始于您在诺曼底登陆日参与奥马哈海滩的登陆行动，当时您年仅17岁还是18岁？

莫里斯·"汉克"·格林伯格：那时刚满18岁。

罗伯特·希勒教授：这要追溯到很久以前。随后，您参与了二战末期达豪集中营的解放。此后并未止步，还投身于朝鲜战争。之后，您接手了一家保险公司，并将其发展成为全球最重要的保险机构之一。当然，这一过程也伴随着诸多起伏与挑战。

我曾询问格林伯格先生，能否分享他的经历，特别是如何取得如此巨大的成功。本课程关注金融领域，因此希望涉及融资方面的内容。但正如课程所强调的，金融不仅仅是数学化的资本资产定价模型，更关乎激励人心、寻找具备正确品格的人才。我相信您可以分享您的经验以及多年来积累的智慧。

现在将时间交给您。我们将在十点左右暂停，之后安排时间请您回答一些问题。

第二章 保险行业职业生涯的开端 [00:01:56]

莫里斯·"汉克"·格林伯格：早上好。我接着教授刚才提到的内容开始。我17岁时参军入伍，当时尚未高中毕业。二战正在进行，我希望为国家做出贡献，同时也感到有些无聊。于是，我设法修改了出生证明，使其显示我已年满18岁。征兵部门并未仔细核查便接收了我，因为当时的审查并不严格。

我先被派往欧洲，最初抵达英国。那是1943年，距离诺曼底登陆还有一年时间。经过一年的训练后，我在登陆日当天离开了英国，前往欧洲大陆。随后，我随部队穿越欧洲，最终在奥地利林茨与苏联军队会师，那时战争已经结束。

回国后，我必须完成高中学业，这成为一项挑战。经历战争后重返校园，实际上是我人生中最艰难的时期之一。但我最终完成了学业，继而进入大学和法学院。从法学院毕业时，朝鲜战争爆发。我作为一名预备役军官，在战争末期获得委任，在朝鲜以陆军上尉军衔服役一年。

我几乎选择留在军队，因为当时相当年轻且晋升顺利，军方也试图挽留我，但我没有接受。完成法学院学业后，我回到美国。那时我已结婚，妻子是大学时期认识的女孩。我需要找一份工作，但不想从事法律实务。虽然拥有法律学位，但我认为自己并不适合那份职业。

从朝鲜回国后的第二天，我去拜访了几位法学院的同学，这次经历让我更加确信自己不愿从事法律工作。离开他们的办公室时，我路过一家名为大陆伤亡保险公司的保险公司。我想，不妨去看看是否有职位空缺。我走进公司，找到人事主管，但他的态度有些恶劣。

我刚从朝鲜回来，回国命令是乘飞机返回，因此当时的状态确实有些“未经驯化”。大约四天前，我的靴子上还沾着战场的泥土。于是，我下楼到主楼层查看公司名录，发现有一位名叫[? Bob Braureid ?]的地区副总裁。我直接走进他的办公室说：“你们的人事主管不太称职。”我当时的措辞比现在回忆的更为激烈一些。结果，我得到了一个职位，以初级核保员的身份开始了保险生涯。

初级核保员的工作是分析风险并决定公司是否承保。我需要这份工作，因为已经结婚并承担着家庭责任。我逐渐喜欢上了这份工作。我所在的部门是特殊风险部，每天处理几乎完全不同的风险类型，包括体育风险、为高管提供的意外死亡保险等，涉及一系列需要分析的不同领域。我觉得这很有趣。

后来，我成为该公司历史上最年轻的副总裁，并迁往其总部所在地芝加哥。大约两年后——故事很长，在此不赘述——我遇到了C.V.斯塔尔先生，他是我如今担任主席的公司的创始人。斯塔尔于1919年在中国创立了他的公司。二战期间他不得不离开中国，回到了美国。那时他拥有一系列小型保险公司。我对他的业务很感兴趣，因为它主要在美国境外运营。

他在美国拥有一家名为美国家庭保险公司的企业，但经营状况不佳。公司业绩不好，这让他感到尴尬。他的其他业务是为美国公司在海外运营提供代理服务，即AIU（美国国际承保人）。这家公司是独一无二的，主要业务在亚洲，有一两个欧洲国家，但其根基确实在亚洲，正如我所说，始于1919年的中国。

总之，我加入了斯塔尔的公司，并接管了位于纽约的美国家庭保险公司。如前所述，这家公司经营不善，是一个失败案例。问题在于，它通过代理人开展业务，而公司的技能水平决定了其代理人的质量。虽然是一家老牌公司，但其代理机构组织非常糟糕，导致业务质量极差，因此连年亏损。我的任务就是扭转这一局面。

简而言之，我解除了所有代理人，转向公司经纪业务。我们不再承保小型企业，开始承保大型商业风险。这需要大量的再保险支持。为此，我前往伦敦，争取劳合社对这一策略的支持。在此之前，大多数大型风险都在伦敦劳合社承保，很少有美国公司具备承保大型复杂风险（无论是大型财产风险，还是伤亡、海运、航空等棘手风险）的技能。

我们组建了一支高素质的核保员团队，并开始开展这项业务。最终，我们成为美国最大的经纪承保公司。业务增长如此迅速和成功，以至于资本即将耗尽。于是，我寻找了几家与我们扭转局面前存在相同问题的公司。我找到一家名为国家联盟的公司。我们收购了它，解除了其所有代理人及代理业务，并将其整合进美国家庭保险公司。我们保留了它的品牌，因为它是一家非常古老的公司，是美国最古老的保险公司之一。随后，我们又收购了新罕布什尔保险公司，并采取了同样的整合措施。

第三章 创建AIG及其基本运营原则 [00:10:33]

此时已是20世纪60年代中期。到1967年，我创建了AIG，在这三家公司之上设立了一家控股公司，AIG由此诞生。同年，我还成为了C.V.斯塔尔公司的负责人，该公司大体上是这些保险公司的所有者。斯塔尔先生于1968年去世，但他见证了AIG的开端。

我们还拥有一家在美国境外运营的寿险公司，名为美国人寿保险公司。我们将其也整合进AIG，因此我们同时拥有了寿险和非寿险业务，并且在国际市场上不断扩张。

我们最终在130个国家开展业务，开拓了全球市场。我们的独特之处在于持续开发企业和个人所需的新型保险产品。例如，我们在美国首创了董事及高级职员责任险，推出了政治风险保险——为在经营环境严峻、资产可能被国有化或没收的国家开展业务的美国企业承保此类风险。我们还首创了绑架赎金保险，为在非友好国家经营、员工可能遭绑架勒索的美国企业提供保障，并组建了专门团队协助寻找并解救人员，其方式有时是友好的，有时则不然。

我们在开发全球美国企业所需产品方面极具创造力。同时，我们开始推进业务多元化。因为财产意外险业务波动性极大，地震、飓风以及不同的经济环境都会影响经营成果。我们不仅要在财产意外险领域实现多元化，更要实现全球布局。正因如此，我们进入了众多国家，通过地域分散来提升业务稳定性，这成为我们至关重要的战略。

我们还严格控制费用率。多数保险公司的费用率约为30%，而我们始终将费用率保持在19%。实现这一目标依靠极致的运营效率与精准的再保险运用。我们在业务拓展与管理效能方面都远超同行。

当然，组织建设不可或缺。必须与价值观相同、志向相投的人同行。我们确实建立了一个紧密协作的团队——AIG的高管层亲如手足，理念相通，合作无间。组织内部从未发生权力斗争，这是一个卓越的集体。

第四章 外交政策与商业的关联 [00:14:37]

我们持续推进多元化，因为这至关重要。但在多国开展业务必须打开市场，而许多国家的市场并不开放。以日本为例，当时其保险市场极为封闭，日方极不情愿向外资保险公司开放。我们不得不强行叩开市场，并最终成功。美国政府在此过程中给予了我们大力支持——我们明确表示，如果日本不向我们开放市场，我们将全力阻止其保险公司等企业在美经营。我们毫不迟疑地借助美国政府的力量来推动全球市场开放。

以贸易谈判为例，早年的谈判多聚焦于货物贸易，而非金融服务。在世贸组织框架下，原本并不涉及金融服务谈判，是我们推动了这项变革。我曾担任总统贸易谈判顾问委员会成员，当时他们从未听说过金融服务谈判。经过长期努力，我们最终将金融服务纳入了谈判议程，并建立了相关的规则体系。

即便规则改变，推进过程仍非易事。日本和韩国市场的开放耗时漫长。在中国，从1975年我首次访华，到1992年，我们才获得首张外资人寿保险牌照。更关键的是，此后其他外资公司的持股比例上限被设定为49%，而我们却持有100%的股权。至今，我们仍是唯一在华拥有全资寿险公司的外资企业。这绝非易事——如我所说，从1975年到1992年，我每年多次访华才促成了此事。我们为中国做了许多贡献，同时也在帮助中国：我全力游说支持中国加入世贸组织，这对中美两国乃至世界都至关重要。

因此，我们积极参与外交事务，这与业务紧密相连。既然最终在130个国家开展业务，我们必须站在外交议题的前沿。早在铁幕落下之前，我们已在匈牙利、波兰、罗马尼亚等铁幕国家开展业务。更早的1964年，在冷战高峰时期，我就访问了苏联并建立了再保险合作关系。这种关系持续多年，即便在冷战最严峻的时期也未中断。过程十分艰难——对方常怀疑我是中情局特工，但我们坚持了下来。当铁幕落下时，我们已遥遥领先。在铁幕国家开展业务虽不易，但我们建立的合作关系使我们在剧变发生时能够抢占先机。

我们的业务还遍及拉丁美洲、中东和非洲部分地区。每个国家都是一个独特的故事，需要应对不同的环境和政商人物，极具挑战性。

但我们坚守一项基本原则：绝不参与贿赂。公司任何涉及此类行为的人员将立即被解雇。早在《反海外腐败法》出台之前，我们就已恪守其精神。因此，我们建立了不容腐蚀的声誉。对方也清楚，如果他们试图阻挠我们进入市场，我们将毫不犹豫地通过政府实施反制。在这方面我们态度强硬。我们志在开拓市场，并且做到了。

第五章 AIG的成长与金融服务扩张 [00:20:09]

回顾我们的组织结构：如何凝聚一群能和谐共事、充满激情的人才？这至关重要。运营这样的企业，必须建立一个人人目标一致、热情投入的组织体系。

我们的海外团队实行“MOP”制度（移动海外人员），如同我们自己的国务院。今天在尼日利亚担任经理，六个月后可能调往新加坡或其他国家。员工必须保持机动性，随时准备调动，不因个人原因犹豫。获得MOP资格是极高的荣誉，并非人人可得，必须凭实力争取。这是一个优秀的团队。

如何激励员工？如何打造高效组织？2005年我离开时，AIG正处于历史巅峰，是当时全球规模最大、盈利最强的保险公司。想想这个成就——从零起步。我们建立了行业独特的薪酬体系。C.V. Starr & Co.被视为集团终极核心，它孕育了AIG，在组织内部被视作顶级公司。由于我们创建AIG并向其注入资产以换取股份，C.V. Starr和Starr International这两家公司最初持有AIG 100%的股权。

随着业务迅猛扩张需要更多资本，我们进行了融资，股权有所稀释。但最终我们仍持有AIG约15%的股份。公司市值从上市时的3亿美元跃升至近2000亿美元，成为全球最大企业之一。因此，我们无惧任何收购企图——当时无人具备这样的实力。

但我们当时遵循了几项原则。首先，我定下规矩：任何人年薪不得超过100万美元。其次，我们不签订雇佣合同。员工留在AIG是因为热爱这份事业，无需合同约束。我自己就多次拒绝签订合同。但我们会根据绩效发放奖金，绩效考核标准相当严格。我们努力将业务年增长率维持在15%左右，并且连续多年实现了这个目标。那些持有AIG股票的私营公司并非由AIG直接控股，而是由私人公司独立持有。

我们建立了一套机制：私营公司会根据个人绩效分配部分AIG股份。每两年结束时，若达成既定目标，员工就会获得预留的AIG股份，这些股份将在退休时兑现。这相当于“金手铐”——如果离职，预留股份将被收回。这些股份价值不菲，因此很少有人离开公司。可以确信，这是留住人才的有效激励。当然，获得股份分配的正是我们希望留住的核心员工。这对AIG而言是零成本的，AIG的公众股东也无需承担费用，因此股东们从中受益，而公司整体也因业绩优异获得发展。这确实是一个卓越的组织体系。

后来发生了什么？到2000年时，我们已进一步实现业务多元化。人寿保险业务大幅增长，我们收购了SunAmerica和American General Life等公司，成为一个规模庞大的寿险与非寿险综合集团。

接着，我们进军金融服务领域，相继开展了消费金融、储蓄信贷等业务。这些举措都基于我们庞大的保单持有客户群，可以在不同业务线之间进行交叉营销，因此是自然延伸。当然，我们拥有近1万亿美元的可投资资产，具备充足的资金和资本来支持这些新业务拓展，当时一切进展顺利。

某天，我接到康涅狄格州参议员Ribicoff的电话，他希望我结识一位经营金融服务业务的年轻人。这位曾任职于德崇证券的才俊后来加入了我们。我们共同创立了AIG金融产品公司，这家从事衍生品交易的企业非常成功，所有头寸都进行对冲操作。后来他因一时贪念与我们分道扬镳——我们主动要求他离职，并任命了另一位极其优秀的继任者。这些员工大多拥有数学博士学位，是特殊的人才群体。为监控其业务操作，我们建立了与其计算机系统完全同步的镜像系统，所有交易都在异地备份。

公司还建立了企业风险管理系统，持续监控全组织的市场风险和信用风险。保险本就是经营风险的行业，风险管理是我们的天性。我们深谙风险平衡之道，在保险和金融领域都游刃有余。毕竟，我们每年管理着近1万亿美元且不断增长的资产，必须清楚自己在做什么。这家公司确实非常成功。

第六章 艾略特·斯皮策与格林伯格离开AIG [00:28:30]

2004年底，我们在分析师电话会议上披露财报时，有分析师询问当前的监管环境。我回答说：“现在的环境就像把脚误判成谋杀指控。”安然事件后，美国监管环境发生剧变，监管体系变得极其严苛，任何细微问题都被无限放大。

次日，我们收到了纽约总检察长艾略特·斯皮策的传票。这里需要说明：安然事件后监管环境发生了重大变化。在纽约等州，总检察长办公室成为竞选州长的政治跳板，其职能被政治化。斯皮策先后针对我、我儿子杰夫（当时执掌美国最大保险经纪公司达信）、花旗集团的桑迪·威尔以及美林证券展开调查，打着“为人民服务”的旗号为个人积累政治资本。

他摧毁了数千亿美元市值的企业价值，并最终当选州长——但其任期极其短暂，因招妓丑闻被迫辞职。然而，他留下了众多濒临崩溃的企业。我被迫离开AIG，因为他威胁董事会：如果我不离职，就将起诉公司。他在全国电视上指控我实施会计欺诈，却在感恩节前夜撤销了所有指控——因为没人会在感恩节前夜看报纸。此人品行极差。

2005年，我离开了公司。原计划是在当年五月股东大会辞去CEO职务，保留董事长职位以观察继任团队的表现。当时公司拥有9.2万名员工，规模庞大。新管理团队需要驾驭我们多元化的业务板块，所有成员都是经验丰富的内部提拔人员——我们坚持从内部选拔，因为他们必须理解公司的本质。

第七章 金融危机前夕与期间的AIG [00:32:31]

我们建立了独特的企业文化，这种文化无法瞬间改变，而是经年累月塑造而成。无论如何，我离开了。接任者马丁·沙利文已在公司担任高管多年。他参与过我们所有的核心会议：每周一上午约15人参加的高管例会，实时汇报全公司动态；每周三上午专门讨论风险对冲与管理的会议。这两个会议确保我们每周都能实时掌握任何异常情况。

但不知为何，他取消了这些会议。更令人不安的是，AIG董事会审计委员会知情却未加干预。后果是：AIG金融产品公司开始大量持有信用违约互换。在我离职后的九个月内，他们操作的信用违约互换规模超过此前七年的总和。

关于信用违约互换需要特别说明：最初设计时，只有当抵押债务凭证等标的证券实际违约时，信用违约互换才会被触发。但后来规则修改为：即使未实际违约，只要标的资产价值下跌，发行方就必须追加与账面损失等额的保证金——即便损失尚未实际发生。

这一规则变更对后来席卷华尔街的金融危机产生了决定性影响。追加巨额保证金意味着必须持有大量现金储备，无论公司规模多大都会面临流动性危机。包括AIG在内的多家企业因此被要求追加数十亿美元保证金——再庞大的机构也会耗尽现金，AIG正是如此走向绝境。

问题之一在于试图确定CDO（担保债务凭证）的价值。由于缺乏价格发现机制，因为当时没有交易CDO的交易所。奇怪的是，在克林顿执政期间，由鲍勃·鲁宾领导的财政部拒绝了建立交易所并监管信用违约互换的提议。

因此，每个经纪交易商对CDO的定价都不相同。如果你无法确定CDO的价格，那么究竟需要提供多少抵押品呢？在这种情况下，高盛对所有要求提供抵押品的CDO给出了最低的报价。由于AIG金融产品公司与高盛有大量业务往来，他们被要求提供越来越多的抵押品，最终耗尽了现金。

当时，所有保险公司都非常有偿付能力。保险业受州级监管，你不能随意挪用它们的资本。在州法律（而非联邦法律）的管辖下，保险公司及其保单持有人都受到了保护。但AIG陷入了困境。我当时已不在公司。如果我在，我会以截然不同的方式处理：在无法确定真实价格发现的情况下，我不会回应追加抵押品的要求。

另外一点是，我在职时AIG是AAA评级公司。我离开公司那天，它失去了AAA评级。如果是AAA评级，就不需要提供抵押品；若非AAA评级，则必须提供抵押品。因此AIG现金耗尽，只能向美联储求助。

必须记住，当时正值贝尔斯登首次陷入危机。他们找到了摩根大通作为买家，而摩根大通几乎是以零成本收购了贝尔斯登。从贝尔斯登到雷曼兄弟之间有六个月间隔。在这六个月里，政府为应对任何金融动荡做了哪些准备？美国金融市场即将面临的危机，政府毫无应对计划。

因此，本可由美联储拯救的雷曼兄弟被放任倒闭。这引发了几乎所有银行的挤兑。雷曼兄弟破产导致的信心丧失震惊了金融界。所有在投资银行或商业银行有资金的人都在撤资。于是市场冻结，你借不到任何钱，只能采取临时应对措施。

即将出现问题的高盛和摩根士丹利都获得了银行控股公司牌照。这使得它们能够以近乎零成本从美联储窗口借款。位于哈特福德的哈特福德保险公司（一家中型公司）也获得了银行控股公司牌照，但AIG却被拒绝。因此AIG只能自行寻找解决方案，于是他们转向我曾担任主席约七年的纽约联储求助——我对联储人员非常熟悉。

他们以14.5%的利率从纽约联储借款850亿美元，而美联储获得了公司79.9%的股权，实质上将公司国有化了。AIG以这些离谱条件获得的850亿美元，却必须为那些因缺乏价格发现机制而无法确定真实价值的CDO支付全款——这些CDO本可以按面值的40%至60%协商价格，但美联储强制要求支付100%面值。

于是AIG借来资金，向高盛等机构支付100%面值，又必须向美联储偿还这笔钱。此后事态迅速恶化：他们在市场上信誉尽失，业务左右流失，还需偿还政府债务，种种问题接踵而至。

财政部任命名为埃德·利迪的人管理公司，他本不在任何AIG继任者名单上，对如何运营毫无头绪。他们开始以极其离谱的价格抛售AIG资产。最终AIG已沦为昔日幻影：政府现持有92%股权且计划出售，但在我看来至少需要三到四年——因为存在悬置效应：每出售10%股权，市场都清楚还有80%待售，股价将停滞不前。我对此感到愤懑吗？是的，深感愤懑。

那么我现在做什么？我经营着C.V. Starr & Co.（史带国际）。我们正将其重建为大型机构。离开AIG时史带公司仅有300人，现在约1000人，我们正在为国家创造就业。我们已成立三家新保险公司，业务遍及约30个国家，拥有庞大的劳合社业务，覆盖欧洲市场。下周我将前往中国，四月底前将在华成立合资企业，并进入我们深耕多年的东南亚各国市场，同时开展大规模投资业务。

以上是实际情况的简略说明。我剩余多少时间？

罗伯特·席勒教授：九到十分钟。

第八章 对金融危机成因的评估 [00:44:45]

莫里斯·"汉克"·格林伯格：好的。我认为有很多问题值得思考：国家为何陷入困境？这一切根源何在？以我们的智慧与金融素养，为何会做出这些行为？我对此有些想法，但先列举部分原因。

克林顿执政期间，国内存在让住房成为全民机会的诉求，认为人人都有权拥有住房，却很少区分购房者是否具备经济能力。历史上我国抵押贷款由地方银行发放，这些银行了解贷款人情况，会在其陷入困境时协助解决。当克林顿政府决定扩大住房规模时，房利美和房地美从地方银行收购抵押贷款。地方银行仅负责贷款服务，出售贷款后便不再承担财务风险。显然许多无力购房者获得了抵押贷款，这最终将引发问题。

其次，美国投资银行将资本杠杆放大至30到40倍，这十分离谱。从5-7倍资本杠杆骤增至30-50倍，显然是不应承担的风险。美国证券交易委员会却无视这一事实，原因难以理解。但这显然埋下了实时应对时将极为困难的隐患，必然引发问题。

随后部分投资银行声称其职责在于创新金融产品。于是他们将那些本不应购房者（缺乏财务能力与背景者）的抵押贷款打包成产品，汇集来自东部、西部、南部和东北部的抵押贷款，宣称其多元化程度极高，应被评为AAA级。

他们游说穆迪等评级机构，声称这种多元化配得上AAA评级。评级机构迎合了这些要求，未进行充分分析便授予AAA评级。随后他们将这类CDO产品推销给全球所有能找到的客户。但这些产品显然并非真正的AAA级。

如前所述，本应对违约事件作出反应的信用违约互换被修改为仅对价值缩水作出反应，最终在所有人面前爆发危机。与此同时，位于康涅狄格州的会计原则委员会（现称财务会计准则委员会）推出了按市值计价会计准则——没有比这更糟糕的时机了。这使得原本按成本或持有至到期计价的资产负债表被迫按市场价值减记，在许多情况下人为摧毁了资本，这根本不应发生。

负责监管的证监会却保持沉默。于是所有这些因素同时汇聚，导致了灾难的发生。当然还有其他事件，我可以逐一列举，但我认为我国所经历的真实情况尚未被完全认清。真相的沉淀需要时间。虽然已有不少相关著作问世，但都只触及局部而非全局。

我曾就此事在多个国会委员会作证，特别是关于AIG的问题。举例来说，政府凭什么能实质上接管AIG 92%的股权？在我看来这属于非法征收。正确的处理方式应当如何？观察其他受助企业就能明白——比如政府援助花旗集团时仅获得约30%股权，这与92%有天壤之别。其他多家受助企业也是类似情况。为何唯独AIG被区别对待？

AIG是国家的重要资产。我们没有任何保险公司能在全球130个国家开展业务。我称其为国家资产绝非虚言，因为我们确实为国家与政府作出了诸多贡献。而这一切都被彻底摧毁了。他们拯救了高盛——AIG被用来拯救包括高盛在内的多家机构。这些真相终将水落石出，媒体报刊已有诸多报道，各位应该有所了解。

那么我先说到这里，开始提问吧。

【侧边对话】

第九章 问答环节 [00:52:16]

学生：刚才谈到企业文化时，您提到倾向于不与员工签订合同。请问这意味着什么？您为何采取这种方式？

莫里斯·汉克·格林伯格：我没完全听清。

罗伯特·席勒教授：关于合同的问题。

莫里斯·汉克·格林伯格：是的。我认为如果员工无法胜任工作，就不该用合同束缚企业。这需要从我开始践行——我本人就拒绝签订合同。我觉得若自己无法胜任，就不该强迫公司留任。企业应当有权更换CEO，所以我拒绝了合同。

罗伯特·席勒教授：是否因为合同条款难以明确约定？

莫里斯·汉克·格林伯格：并非如此。假设签订五年合同，三年后若公司业绩不佳，为何还要被迫留任两年？如果你没问题了，我倒想问问在座各位。

学生：这更多是个人问题。我们尚在求学阶段，还未开始职业生涯。在思考职业选择时，想请问是什么让您如此热爱工作？是取得的成就？日常事务？还是作为AIG一员产生的影响力？

莫里斯·汉克·格林伯格：我认为有多重因素。首先必须热爱事业。我热衷于开拓建设，享受与优秀团队共事的过程。我们团队凝聚力极强。开拓新市场、超越竞争对手充满乐趣，是令人满足的体验。你必须热爱这份事业。另外还需要充沛精力——工作不应被视作朝九晚五的差事。因为热爱，你会投入所有必要的时间。

学生：这让我联想到贝尔斯登，以及那位经验丰富的董事长艾斯·格林伯格曾警告董事会——

莫里斯·汉克·格林伯格：听不太清楚。

学生：现在呢？AIG的经历让我想起贝尔斯登的崩塌。当时有位经验丰富的董事指出公司运营存在问题。能否谈谈专业经验的重要性？董事会失效是否也是金融危机的核心问题？您事后如何看待这个问题？

莫里斯·汉克·格林伯格：我没完全听清。您听到了吗？

罗伯特·席勒教授：董事会运作失灵的问题。

莫里斯·汉克·格林伯格：董事会运作失灵完全正确。公司原本设有首席董事——回顾AIG历史，我们曾拥有杰出的董事会成员。随着时间推移，有人退休，有人离世。但我们曾拥有相当优秀的董事会。例如卡拉·希尔斯就是位出色的董事，她曾任职于老布什内阁。比尔·科恩曾任国防部长，也是董事。刚去世的理查德·霍尔布鲁克也曾任董事。我们确实有过优秀的董事。

但另一方面，当斯皮策威胁公司时，许多董事退缩了——卡拉·希尔斯和比尔·科恩除外。人们面对危机时的反应往往难以预料。但毫无疑问，在我看来董事会未能在我离任后认清形势。

学生：中国近期经历快速增长。您认为其增长模式向消费型转变将如何影响中国保险业？

罗伯特·席勒教授：您是说中国快速增长的影响。

莫里斯·汉克·格林伯格：什么影响？

学生：这将如何改变中国保险业？

罗伯特·席勒教授：中国保险业如何随快速增长而变化？

莫里斯·汉克·格林伯格：变化是巨大的。目前全球市值最高的保险公司是中国人寿。中国的增长令人惊叹且符合预期。中国年汽车销量已超越美国，所有车辆都需要保险。因此中国保险业增长迅猛。虽然对风险的理解尚不成熟，但会逐步改善。他们已取得长足进步。

我初到中国设立寿险公司时，中国寿险市场规模很小。当时没有保险代理人制度，而是由员工销售保险——无论是否售出都领取固定薪酬。我们率先在中国引入代理人制度，招募了数千名代理人，实行佣金制销售。中国公司迅速效仿这一模式。可以说我们为中国创造了数百万就业岗位。

学生：谢谢。请问您如何看待Chartis和SunAmerica这两个现有子公司？如何评价现任CEO罗伯特·本默切的领导？

莫里斯·汉克·格林伯格：我认识鲍勃·本默切已有15到20年，他是位正直的好人。我认为他是相当出色的领导者。但他在国际业务方面经验有限，且专长在寿险领域而非非寿险领域。而AIG最重要的组成部分正是非寿险业务，所以他面临艰巨挑战。

此外，公司最优质的资产已被出售——AIG全资持有的友邦保险已售出（我绝不会这样做），美国寿险业务也卖给了大都会人寿。这些业务覆盖全球55个国家，具有不可复制的价值。我绝不会出售这些资产。

如今的AIG已今非昔比。本默切面临艰难局面：他不太熟悉非寿险业务，公司文化已然消散，多数优秀人才已离职——其中许多人现已加入C.V. Starr公司及我们的代理机构与保险公司。虽然任务艰巨，但他是好人，我很欣赏他。

学生：上午好。您在演讲中谈到信用违约互换的破坏力。有趣的是各国采取了截然不同的应对策略：部分欧洲国家完全禁止信用违约互换；而中国最近虽引入该产品，却设定了与基础资产挂钩的价值上限。请问您认为在国家层面乃至国际层面，何种监管方式最为有效？

莫里斯·"汉克"·格林伯格：这是个好问题。我至少会做两件事。首先，我会回归到信用违约互换仅在其承保的标的工具违约时才生效的原则。换句话说，我不会对单纯的价值下跌作出反应，因为如果你观察所有那些信用违约互换覆盖的担保债务凭证，其中大部分价值已经回升。所以，那只是暂时的价值下跌，但它们并未违约。这导致了市场不必要的混乱。

其次，我会建立一个能实现价格发现的交易平台。没有价格发现，市场就会回到过去的状态，因此这一点必不可少。同时必须建立准备金制度。如果我发行信用违约互换产品，就应当计提准备金。如果它要成为保险工具，就应当像保险工具那样管理。要求发行这些产品的底层公司建立准备金。

学生：作为学生，有时听到、学习或阅读保险行业的内容会感到有些畏惧，因为这个行业涉及大量监管、动辄数十亿美元的资金等等。但我想知道，除了您目前在C.V. Starr公司的工作之外，您认为当今保险行业还存在哪些创业机会（如果有的话）。

莫里斯·"汉克"·格林伯格：我认为创业机会非常巨大。我们生活在一个不断变化的世界，经济格局日新月异，新产品每天都在发明和开发。全球各地都在进行投资活动。所有这些都需要保险保障。因此，保险行业存在着巨大的创新空间，你可以通过创新使自己与众不同。我即将在中国成立一家合资保险公司。我们的合资方是一家非常传统的公司。我们将在不到一年的时间里将其改造成全新的模式。这令人兴奋。我对此充满期待。

学生：您好。鉴于近期金融危机中我们看到政府通过多种方式介入私营领域，我想知道，除了维持市场公平之外，您认为政府是否应该在其他方面发挥作用？当企业出现重大问题（比如AIG的情况）时，政府是否应该干预？

莫里斯·"汉克"·格林伯格：政府是否应该干预？我认为应该控制在最小必要范围内。如果你问的是"大而不倒"的问题，我认为确实有些机构如果倒闭可能会引发混乱。但我会将这类机构的范围限定得极少。令我困扰的是本次衰退中政府干预的方式——他们选择性地拯救某些机构而放弃另一些，这种做法并不公平，带有明显的倾向性。

事件真相至今尚未完全披露。众所周知，当时的财政部长保尔森身边围绕着一群高盛出身的人。这不是我编造的，而是事实。那么他们在决策时的客观性如何？我认为政府有时必须干预，但我个人更相信私营部门的力量，相信美国人创造就业和企业的能力。政府应当精简规模。政府创造的就业岗位往往不是最优质的。在我看来，私营部门的就业岗位才是最好的。

学生：谢谢。您认为银行未来应扮演什么角色以避免类似危机？是否需要重新定义风险概念？

莫里斯·"汉克"·格林伯格：最后部分是什么？

学生：银行未来应发挥什么作用？是否需要重新定义风险概念？

莫里斯·"汉克"·格林伯格：风险定义？

学生：风险。

莫里斯·"汉克"·格林伯格：好的。谈到银行时，必须区分商业银行和投资银行。我认为已通过的《多德-弗兰克法案》带来了一套全新的监管体系。稍后我会详细说明。银行是否会动用自有资本进行可能危及整个机构的交易？很可能不会像过去那样了。

我认为沃尔克规则将限制可能危及银行的个别交易规模。这类交易必须采用表外方式处理，以免影响银行其他业务。例如，投资银行进行与客户利益对赌的交易，我认为应该被禁止。如果投资银行向我推销XYZ担保债务凭证投资，同时又对该产品做空，在我看来这是不道德的，不应被允许。

现在的问题是，《多德-弗兰克法案》在所有调查结果出炉前就已颁布。我认为，立法者本应等待调查人员的最终结论，再着手制定新的法律。

此外，国会还需要为根据该法案设立的所有新监管机构提供资金支持，这一点能否实现尚不确定。同时，我也不确定所有这些监管机构都是必要的。我们需要的并非更多的监管条例，而是更优秀的监管者。现有监管条例本身已经足够。如果当初能够严格执行既有规定，即使不能完全避免危机，也能在很大程度上防止其发生。

学生：您好。您之前提到，AIG 通过吸引和留住行业顶尖人才实现了成长，这得益于其强大的企业文化。如果您要创办一家新公司，或是在现有公司担任管理职位，该如何建立这种能够促进成长的文化呢？

罗伯特·希勒教授：您所说的企业文化，具体该如何建立？

莫里斯·“汉克”·格林伯格：文化始于高层，必须从企业领导者自身做起。这就像风险管理一样——首席执行官就是公司的首席风险官。虽然还有其他人员参与其中，但最终的决策者是你。你决定了公司愿意承担多少风险。

文化建设也是如此。你通过自身的言行表现、所秉持的价值观和信念来塑造文化，并让志同道合的人围绕在你身边。如果理念不合，他们自然会感到格格不入。

罗伯特·希勒教授：好的。非常感谢。

[掌声]

罗伯特·希勒教授：非常精彩。

莫里斯·“汉克”·格林伯格：这些资料需要处理吗？现在可以收起来了吗？

罗伯特·希勒教授：是的，我们把它们放到这边吧。